Sin embargo ahí, en la sala de ingenieros de Apple, era claro que el prototipo todavía era un desastre. No solamente tenía muchas fallas, simplemente no funcionaba. El teléfono perdía llamadas constantemente, la batería dejaba de cargarse antes de llegar al límite, la información y las aplicaciones rutinariamente se corrompían y eran inutilizables. La lista de problemas parecía no tener fin. Al final de la demostración, Jobs detuvo a una docena de los ingenieros en la habitación con una mirada dura y les dijo, “todavía no tenemos un producto”.

El efecto fue más aterrorizante que los reconocidos corajes de Jobs. Cuando el jefe de Apple gritaba a su personal, era tenebroso, sin embargo, era familiar. En esta ocasión, su calma relativa era más atemorizante. “Era una de esas pocas ocasiones en Apple que me dio escalofrío”, dijo uno de los que estaban en esa reunión. Las ramificaciones eran serias. El iPhone iba a ser la pieza central de la convención anual Macworld de Apple, fijada a llevarse a cabo en unos cuantos meses. Desde su regreso a Apple en 1997, Jobs había utilizado este evento como un escaparate para lanzar sus mejores productos, y los observadores de Apple estaban esperando otro anuncio dramático. Jobs ya había admitido que él Leopard —la nueva versión del sistema operativo de Apple— sería postergada. Si el iPhone no estaba listo a tiempo, la convención Macworld sería un fracaso, y los críticos de Jobs estarían enfadados, y el precio de las acciones de Apple se vería mermado.

Esta laja de 134.4 gramos de vidrio y aluminio es un aparato explosivo que ha cambiado por siempre el negocio de los teléfonos celulares, quitándoles poder a las empresas telefónicas y dándoselo a los fabricantes, desarrolladores, y consumidores.

¿Y qué pensaría AT&T? después de un año y medio de reuniones secretas, Jobs al fin había negociado términos con la división de celulares del gigante de comunicaciones (de nombre Cingular en ese tiempo) para que fuera la empresa telefónica de iPhone. A cambio de cinco años de exclusividad, aproximadamente 10 por ciento de las ventas de iPhone en las tiendas de AT&T, y una pequeña porción de los ingresos de Apple en iTunes, AT&T otorgaba a Jobs un poder sin precedentes. Él había cajoneado con AT&T para que invirtiera millones de dólares y miles de horas hombre para crear una nueva capacidad, la denominada correo de voz visual, y para reinventar el proceso de contratación dentro de la tienda que consumía demasiado tiempo. Él también obtuvo un singular acuerdo de reparto de ganancias, consiguiendo aproximadamente 10 dólares al mes de cada iPhone al que le facturara AT&T al cliente. Encima de todo eso, Apple retuvo el control total sobre el diseño, manufactura, y mercadeo del iPhone. Jobs había hecho lo impensable: le exprimió un buen contrato de uno de los más grandes participantes de la impenetrable industria de los celulares. Ahora, lo último que él podía hacer es cumplir sus propias fechas de entrega.

Para aquellos que estaban trabajando en el iPhone, los siguientes tres meses serían los más estresados de todas sus carreras. Encuentros de gritos se iniciaron rutinariamente en los corredores. Los ingenieros se enfrentaban en sesiones de códigos de toda la noche, y dejaban de hacerlo únicamente para reunirse de nuevo días después de restablecer un poco el sueño. Una gerente de producto dio el portazo a su oficina tan fuerza que la manejara se dobló y se quedó encerrada en su oficina; tomó que los compañeros le ayudaran por más de una hora y algunos bien colocados con un bat de aluminio la liberaron.

Al final de todo este esfuerzo, a solo unas semanas antes de la exhibición de Macworld, Jobs tenía un prototipo que mostrarle a sus socios de AT&T. A mitad de diciembre del 2006, se reunió con el jefe de celulares Stan Sigman en una de las suites del hotel Four Seasons en Las Vegas. Alardeó de la pantalla brillante del iPhone, de su poderoso buscador en la red, de su interface de usuario. Sigman, un texano taciturno acostumbrado a las tradiciones de ingeniería conservadoras utilizadas por todas las grandes empresas telefónicas, fue efusivo de manera no característica, llamando al iPhone “el mejor aparato que había visto en su vida”.

Seis meses después, el 29 de junio de 2007 el iPhone salió a la venta. A la hora de la prensa, los analistas estaban especulando que los clientes comprarían unos tres millones de unidades para finales de 2007, haciendo de este aparato el teléfono inteligente más vendido de todos los tiempos. Además probablemente el aparato que más ganancias diera a Apple. La compañía ingresa aproximadamente $80 de los $399 dólares precio de venta del iPhone, y eso sin contar los $240 dólares que recolectaría cada dos años de cada contrato que el cliente firma con AT&T. Entre tanto, aproximadamente un 40 por ciento de los compradores de iPhone serían nuevos para las listas de clientes de AT&T, y el iPhone ha triplicado el volumen de la empresa telefónica de tráfico de información en ciudades como Nueva York y San Francisco.

Sin embargo, tan importante como el iPhone ha sido para fortuna de Apple y AT&T, su verdadero impacto está en la estructura de los $11 mil millones al año de la industria de teléfonos móviles. Durante décadas, las empresas telefónicas han tratado a los fabricantes como esclavos, usando el acceso a sus redes como apalancamiento para dictar lo que será hecho en los teléfonos, cuánto costarán, y qué características estarán disponibles para ellos. Los auriculares eran grandemente vistos como novedades baratas y desechables, subvencionados masivamente al acecho de los suscriptores para convencerlos de usar los servicios de propietario de las compañías telefónicas. Sin embargo el iPhone cambiaría ese equilibrio de poder. Los usuarios están aprendiendo que el teléfono correcto —aún uno costoso, puede ganar clientes y traer ingresos. Ahora, en la persecución de un contrato como el de Apple, todos los fabricantes se están apresurando para crear un teléfono que les encantará a los consumidores, en lugar de uno que aprueben las compañías telefónicas. “El iPhone ya está cambiando la manera en que las empresas telefónicas y los fabricantes se comportan”, dice Michael Olson, un analista de seguridad en Piper Jaffray.

En el 2002, poco después de que el primer iPod fue liberado para su venta, Jobs empezó a pensar acerca de desarrollar un teléfono. Él vio a millones de estadounidenses cargando teléfonos separados, blackberries, y ahora reproductores MP3; naturalmente, los consumidores preferirían solo un instrumento. Él también vio un futuro en el cual los teléfonos celulares y los aparatos de correo electrónico móviles amasarían aún más características, y con el tiempo retando la dominancia de los iPods como un reproductor de música. Para proteger su nueva linea de productos, Jobs supo que al fin de cuentas necesitaría aventurarse en el mundo de los inalámbricos.

Si la idea era obvia, también lo eran los obstáculos. Las redes de información eran lentas y no estaban listas para un aparato de Internet manual a toda la escala. Un iPhone requeriría que Apple creara un nuevo sistema operativo; el OS de la iPod no era lo suficientemente sofisticado para manejar redes complicadas o gráficas, y aún una versión rebajada del OS X sería demasiado para un teléfono celular y su microprocesador. Apple estaría enfrentando adicionalmente una fuerte competencia: en el 2003, los consumidores se habían inclinado en gran escala a la Palm Treo 600, la cual unió al teléfono, la PDA, y al blackberry en un aparato muy audaz. Eso probaba que había una fuerte demanda para un instrumento de los llamados de convergencia, sin embargo, también elevaba el trabajo de los ingenieros de Apple.

Y luego ahí estaban las empresas telefónicas manejadoras de celulares. Jobs sabía que ellas dictaban lo que se construía y cómo se construiría, y además que ellas trataban a los aparatos en sí como poco más que un vehículo para conseguir que los usuarios se subieran a sus redes. Jobs, un notorio extraño controlador por cuenta propia, no estaría dispuesto a permitirle a un grupo dictarle lo que debiera de hacer —y a quienes él después denominaría “orificios”.

Para el 2004 el negocio de la iPod de Apple se había convertido en algo más importante, y más vulnerable, que nunca antes. El iPod significaba el 16 por ciento de los ingresos de la empresa, sin embargo, con los teléfonos de tercera generación incrementando su popularidad, y los teléfonos Wi-Fi que llegarían pronto, el precio del almacenaje se redujo grandemente, y las tiendas de música rivales estaban proliferando, por lo que su posición a largo plazo como un instrumento de música dominante parecía en riesgo. Así que ese verano, mientras públicamente negó que él construiría un teléfono Apple, Jobs estaba trabajando su entrada a la industria de los teléfonos celulares. En un esfuerzo por sacarle la vuelta a las empresas telefónicas, se acercó a Motorola. Parecía como algo fácil de arreglar: el fabricante de aparatos había sacado a la venta el enormemente popular RAZR, y Jobs conocía a Ed Zander, director general de Motorola en ese tiempo, de los días de cuando Zander era un ejecutivo en la empresa Sun Microsystems. Un trato le permitiría a Apple concentrarse en desarrollar el software para la música, mientras que Motorola y una empresa telefónica, Cingular, conseguirían los detalles de un complicado aparato.

Por supuesto, el plan de Jobs asumía que Motorola produciría un sucesor digno de RAZR, sin embargo, muy pronto se hizo claro que esto no iba a suceder. Las tres compañías hablaron más y más sobre muchas cosas —como las canciones iban a ser introducidas al teléfono, qué tanta música sería almacenada ahí, y aún cómo iba a ser mostrado el nombre de cada una de las empresas. Y cuando los primeros prototipos aparecieron a fines del 2004, hubo todavía otro problema: el aparato en si, era horrible.

Jobs develó el ROCAR en septiembre de 2005 con su aplomo característico, describiéndolo como “un iPod entrometido en el teléfono”. Sin embargo Jobs probablemente sabía que tenía un fracaso en sus manos; los consumidores, por su parte, lo odiaban. El ROCAR —el cual no podía bajar música directamente y almacenaba únicamente 100 canciones— rápidamente llegó a representar todo lo que estaba mal hecho en la industria inalámbrica estadounidense, el generador de un batidillo de intereses en conflicto para el cual el consumidor era lo que menos importaba. La revista Wired resumió el desencanto en la portada de noviembre de 2005: “¿LE LLAMAN USTEDES A ESTE APARATO EL TELÉFONO DEL FUTURO?”

El toque de Apple

Apple ha creado dos teléfonos musicales. El ROKAR, hecho con Motorola en 2005, respetó las relaciones tradicionales entre fabricantes y empresas telefónicas. El iPhone, que salió a la venta el verano pasado, las trastocó completamente.

El iPod

* No almacena más de 100 canciones aún cuando todavía le quede memoria.
* Las compras de las tiendas musicales iTunes deben ser bajadas a través de una PC.
* Un Interface bromoso es lento y difícil para navegar.
* El diseño grita, “me hizo un comité”.

El iPhone

* Puede almacenar unas 1500 canciones —tanto como su drive de 8 gigabytes lo permita.
*Las compras a las tiendas musicales iTunes se bajan inalámbricamente, directamente al teléfono.
* Sólo préndala y ya está listo; no se requiere un manual.
* Venga. Véalo. Es fabuloso.

Cuando el ROKAR empezó su producción, Jobs se dio cuenta de que él tenía que construir su propio teléfono. En febrero de 2005, se reunió con Cingular para discutir una asociación que no incluyera a Motorola. Una reunión Top Secret en un hotel en el centro de Manhattan, Jobs describió sus planes ante un grupo de importantes ejecutivos de Cingular, incluyendo a Sigman. Jobs entregó un mensaje de tres partes a Cingular: *Apple tenía la tecnología para construir algo verdaderamente revolucionario, “años luz de cualquier otro aparato”. *Apple estaba preparado para considerar un arreglo exclusivo para concretar el trato. Sin embargo, *Apple también estaba preparado para comprar minutos inalámbricos al mayoreo y convertirse en empresa telefónica de facto.

Jobs tenía razón para estar confiado. Los ingenieros de aparatos de Apple habían pasado aproximadamente un año trabajando en la tecnología de pantalla tactil para una tarjeta de PC y lo habían convencido que ellos podían construir un interface similar para un teléfono. Además, gracias a la salida a la venta del microprocesador ARM 11, los procesadores de teléfonos celulares al fin eran rápidos y lo suficientemente eficientes como para activar a un aparato que combinara la funcionalidad de un teléfono, una computadora, y un iPod. Los minutos inalámbricos se habían hecho lo suficientemente baratos para que Apple pudiera revenderlos a los clientes; las empresas parecidas a Virgin ya lo estaban llevando a cabo.

Sigman y su equipo aceptaron de inmediato la noción del iPhone. La estrategia de Cingular, al igual que las de las otras empresas telefónicas, requerían de clientes que usaran sus teléfonos celulares cada vez más para acceso a la Internet. El negocio de la voz estaba disminuyendo; la guerra de precios había reducido los márgenes de ganancia. El iPhone, con su habilidad prometida de bajar música y videos y navegar la Internet a velocidades de Wi-Fi, pudiera conducir a un aumento en la cantidad de clientes de transferencia de información. Y la información, no la voz, era donde se encontraban los grandes márgenes.

Lo que es más, el equipo de Cingular podía ver que el modelo empresarial inalámbrico tenía que cambiar. Las empresas telefónicas se habían acostumbrado a tratar sus redes como recursos preciosos, y a los aparatos telefónicos como instrumentos casi sin valor. Esta estrategia les había servido bien. A base de subsidiar la compra de teléfonos baratos, las empresas telefónicas le facilitaron a los nuevos clientes firmar contratos —y verse a atrapados en contratos de largo plazo que aseguraban la generación confiable y permanente de ingresos. Sin embargo, el acceso inalámbrico ya no era un lujo; se había convertido en una necesidad. El reto más grande que enfrentaban las empresas telefónicas no era encontrar clientes nuevos sino robarlos de una empresa a otra.

Simplemente, él sobornar a los clientes con aparatos telefónicos baratos ya no funcionaría. Sigman y su equipo querían ofrecer aparatos ineludibles que no estuvieran disponibles en ninguna otra red. ¿Y quién mejor crearía ese aparato que Jobs? Para Cingular, las ambiciones de Apple eran tanto tentadoras como alteradoras de nervios. Una relación amigable con el fabricante de la iPod traería Sex Appeal a la marca de la empresa. Y algunas otras empresas telefónicas seguramente firmarían con Jobs si Cingular no lo aceptara —Jobs hizo claro que él saldría a vender su idea a cualquiera que lo escuchara. Sin embargo, ninguna empresa telefónica había otorgado a alguien la flexibilidad y el control que Jobs quería, y Sigman sabía que él tendría problemas para persuadir a sus compañeros ejecutivos y miembros del consejo para aprobar un trato como el que Jobs proponía.

Sigman estaba en lo correcto. Las negociaciones tomarían más de un año, con Sigman y su equipo preguntándose repetidamente si estaban cediendo demasiado terreno. En cierto punto, Jobs se reunió con algunos ejecutivos de Verizon, quienes rápidamente lo desdeñaron. Era difícil culparlos. Por años, las empresas telefónicas habían cargado a los clientes y a los abastecedores por el uso y la venta de servicios sobre las redes que poseían. A base de darle tanto control a Jobs, Cingular estaba arriesgando entregar sus altamente apreciadas y caras redes a un “simple” fabricante de aparatos”. Un simple conductor de contenido en lugar de una fuente de ese contenido. El equipo de Sigman hizo una apuesta simple: el iPhone resultaría en un aumento del tráfico de información que compensaría más que cualquier otro ingreso que perdiera en tratos de contenido.

Jobs no esperaría a que los puntos finos del contrato fueran establecidos. Alrededor del Día de Acción de Gracias de 2005, ocho meses antes de que fuera firmado el acuerdo final, él instruyó a sus ingenieros a que trabajaran a toda velocidad en el proyecto. Y si las negociaciones con Cingular eran tenebrosas, eran simples comparadas con la ingeniería y los retos de diseño que Apple enfrentaba. Para comenzar, había la cuestión de qué sistema operativo utilizarían. A partir del 2002 cuando la idea de un teléfono de Apple fue concebida por primera vez, los microprocesadores celulares se habían desarrollado más que suficientemente capaces y podían, en teoría, soportar alguna versión de su famosa Macintosh OS. Sin embargo se necesitaría ser radicalmente convertida y reescrita; Un iPhone OS debiera tener sólo unos cuantos cientos de megabytes, aproximadamente la décima parte del tamaño de un OS X. Antes de que empezaran a diseñar el iPhone, Jobs y sus mejores ejecutivos tenían que decidir cómo resolver este problema. Los ingenieros observaron cuidadosamente a Linux, el cual ya se había reescrito para uso en teléfonos celulares, sin embargo, Jobs rehusó utilizar el software ajeno. Ellos construyeron un prototipo de un teléfono interconstruido en un iPod que utilizaba un disco como los viejos teléfonos, sin embargo, solo podía seleccionar y marcar números —y no navegar en la red. De esta manera, al inicio del 2006, justo a tiempo en que los ingenieros de Apple estaban terminando su esfuerzo de todo un año para revisar el software para que funcionara con microprocesadores Intel, Apple empezó el proceso de reescribir el programa OS X para el iPhone.

La conversación acerca de cuál sistema operativo utilizar fue la última que todos los ejecutivos de alto rango de Apple conocían. Estaban menos preparados para discutir las complejidades del mundo del teléfono celular: cosas como el diseño de la antena, la radiación de la frecuencia radial, y las simulaciones de redes. Para asegurar que la pequeñísima antena del iPhone pudiera hacer su trabajo de manera efectiva, Apple invirtió millones de dólares comprando y ensamblando cuartos de pruebas equipados con robots especiales. Para asegurar que el iPhone no generara demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas humanas— incluidas con masa que simulara la densidad del cerebro —y midiera los efectos. Para predecir el desempeño de una red del iPhone, los ingenieros de Apple compraron casi una docena de simuladores de radiofrecuencia del tamaño de un servidor por millones de dólares cada uno. Aún la experiencia de Apple en el diseño de pantallas para los iPods no ayudó a la empresa a diseñar la pantalla del iPhone, como Jobs lo descubrió mientras estaba probando un prototipo en su bolso: para minimizar el que se rayaran, las pantallas de tacto deberían ser hechas de vidrio y no de plástico duro como en la iPod. Una persona dentro del grupo estima que Apple invirtió aproximadamente 150 millones de dólares para construir el iPhone.

A través de todo el proceso, Jobs mantuvo el más alto nivel secrecía. Internamente, el proyecto fue conocido como P2, que era la abreviatura de Purple 2 (el teléfono iPod abandonado fue denominado Purple 1). Los equipos fueron divididos y distribuidos por toda la planta de Cupertino en California. Cuando los ejecutivos de Apple viajaban a Cingular, se registraban como empleados de Infineon, una empresa que Apple estaba utilizando para hacer el transmisor del teléfono. Aún cuando los equipos de iPhone en cuanto a los aparatos y al software estuvieran aparte: los ingenieros de los equipos trabajaban en los circuitos que eran cargados dentro de cajas falsas. Para enero de 2007, cuando Jobs anunció el iPhone en la exposición Macworld, únicamente 30 de las personas más antiguas en el proyecto lo habían visto.

Los saludos de alabanza para el iPhone fueron más allá de lo esperado, era fácil ignorar sus imperfecciones. El precio inicial de $599 dólares fue demasiado alto (fue reducido a $399). El teléfono utiliza la red EDGE de AT&T. Los usuarios no pueden enviar correos electrónicos o hacer búsquedas o grabar video. El buscador no funciona con programas escritos en java o en flash.

Sin embargo nada de eso importaba. El iPhone abrió totalmente la estructura centrada en las empresas telefónicas de la industria inalámbrica y le quitó los candados a una multitud de beneficios para los consumidores, los desarrolladores, y los fabricantes —y potencialmente a las mismas empresas telefónicas. Los consumidores obtienen una computadora sostenible en la mano, fácil de usar. Y, como en el inicio de la computadora, el iPhone está activando una onda de desarrollo que la hará cada vez más poderosa. En febrero, Jobs sacará al mercado un kit de desarrollador para que cualquiera pueda escribir programas para este aparato.

Los fabricantes, mientras tanto, disfrutan el nuevo poder de regateo sobre las empresas telefónicas con las que han hecho negocios durante décadas. Las empresas telefónicas, que han visto a AT&T comer a su base de clientes, están en la pelea para encontrar un aparato competitivo, y ellos al parecer están dispuestos a renunciar a alguna autoridad para obtenerlo. Los fabricantes tendrán más control sobre lo que producen; los usuarios —no los grupos contrarios o los complacientes gigantes —tendrán más influencia sobre lo que se construye.

La aplicación de los desarrolladores está orientada a ganar más oportunidades mientras que las empresas telefónicas empiezan a mostrar señales de abandonar su método de jardín bardeado a los consumidores al acecho. T-Mobile y Sprint han firmado como socios con Android de Google, un sistema de operación que facilita a los desarrolladores independientes crear aparatos móviles. Verizon, una de las más intransigentes compañías telefónicas, declaró en noviembre que abriría su red para usar con cualquier auricular compatible. AT&T hizo un anuncio similar días después. Finalmente esto resultará en una experiencia inalámbrica completamente nueva, en la cual las aplicaciones funcionan en cualquier aparato y sobre cualquier red. Con el tiempo, esto le dará al mundo inalámbrico alguna flexibilidad y funcionalidad de la Internet.

Puede parecer una pesadilla que las compañías telefónicas hayan descubierto que el iPhone ha dado todo el poder a los consumidores, desarrolladores, y fabricantes, mientras transforman las redes inalámbricas en simples conductos. Pero a través de fomentar más innovación, las redes de las compañías telefónicas podrían hacerse más valiosas, no menos. Los consumidores pasarían más tiempo en los aparatos, y de este modo en las redes, acumulando sumas más grandes y generando más ganancias para todos. De acuerdo con Paul Roth, presidente de mercadotecnia de AT&T, la compañía telefónica está explorando nuevos productos y servicios —como bancos móviles — que toman ventaja de las capacidades del iPhone. “Estamos pensando acerca del mercado de una manera diferente”, dice Roth. En otras palabras, el mismo desarrollo que las compañías telefónicas temian por mucho tiempo pudiera probar ser exactamente lo que necesitaban. Se tomó que Steve Jobs les mostrara eso.

Cuesta sacar los botes zodíaco de entre los bloques de hielo. Estamos enfundados en unos trajes de neoprén con los que apenas nos podemos mover. Los “escombros” del glaciar que se cayeron anoche en la bahía Potter atrapan a las estructuras de goma de los botes como si fueran tenazas. Pero lo tenemos que hacer rápido. Hay apenas unas tres horas para ir hasta la base coreana King Se Jong antes de que comience otra tormenta. En uno de los botes viaja el jefe de la base Jubany, Fernando Morales, y en el otro los buzos y yo. Tenemos que pasar el cabo Winship antes de llegar a la Caleta Marian, en donde está la base.

Pasamos una serie de rocas que se extienden de la costa sur de la península con unas formas particulares. Luego vienen las enormes pingüineras de la playa Barton, que se perciben mucho antes de llegar por el fuerte olor del guano de los pingüinos barbijo, que repletan el lugar. Entonces aparece el primer refugio de los coreanos, que utilizan sus científicos para estudiar el comportamiento de esos animales.

La base King no impresiona a primera vista. Pero cuando nos acercamos aparecen un muelle de buen calado y una enorme grúa. Y al pie de la caleta ya se puede ver un ritmo desenfrenado de construcción: topadoras, excavadoras, dos camiones, decenas de obreros. “Vamos a tener una segunda casa y laboratorios para antes del invierno”, nos dice Hong Jong Kuk, el jefe de la base, mientras se disculpa porque tiene que ir a despedir a una numerosa delegación de políticos y periodistas que llegaron el día anterior para festejar el 21 aniversario de la presencia coreana en la Antártida. Como todos acá, los coreanos aseguran estar en el continente para hacer ciencia. Una semana más tarde, encuentro a Hong de visita en la base chilena. La charla es más relajada y se sincera. “Todos los países están en una expansión en la Antártida. Nadie se quiere quedar afuera de lo que vendrá, más allá de que no se sabe qué es lo que viene. Pero los países ex comunistas como Rusia y China están a la vanguardia. Nosotros somos un país pequeño y sólo podemos tener presencia, pero ellos quieren jugar un rol importante en el futuro antártico”.

…………………………………………………

Salgo de la base argentina Jubany con una lancha rápida chilena hacia la base uruguaya Artigas. Mi objetivo es estar del otro lado de la isla King George, don de están “los verdaderos jugadores” de esta conquista de la última Tierra Mítica. En Artigas me reciben Pipo Nuñez y la médica Silvia como si nos hubiéramos conocido de toda la vida. “Nosotros estamos acá para apoyar a científicos y, tal vez, recibir algo de turismo. Pero ya vas a ver a nuestros vecinos”, me dice Pipo. Uruguay tiene su propio juego diplomático. Está sirviendo de entrada de Venezuela en la Antártida. La armada uruguaya alquiló un buque a su par venezolana para que vayan aprendiendo a navegar en estas aguas congeladas. Y varios científicos venezolanos ya están o vienen en el barco para trabajar en Artigas.

Para llegar a la base rusa Bellingshausen hay que recorrer sólo seis kilómetros, pero por un terreno barroso en el que la moto uruguaya se hunde y sale como un potrillo brioso. Partimos para ver a Alexander “Sasha” Orup, un joven de 35 años pero con mucha experiencia antártica. Su base está pegada a la chilena Frei, en la Caleta Ardley, y está dotada con varios edificios. En su predio, además, está la única iglesia ortodoxa de la Antártida, St. Trinity, realizada en Siberia y armada aquí en 1994.

“Sí, plantamos una bandera en el Polo Norte y otra acá, pero son cosas diferentes. En la Antártida no tenemos pretensiones territoriales, sólo de presencia. Y la queremos aumentar. Estamos acá por la paz”, aclara Orup. El “embajador” ruso en la Antártida se refiere a la polémica operación que Rusia difundió el año pasado (ver “En el Artico…”), y que siete meses después replicó en la Antártida. “La bandera rusa fue colocada el 14 de febrero en el lecho marino del Polo Sur geomagnético”, anunció cinco días más tarde en Moscú el vocero del Instituto de Investigación Científica del Artico y la Antártida, Sergei Baliasnikov. Esa “simbólica” operación constituye la primera acción de soberanía explícita en este continente.

El pasado fin de semana en conocida disco de Boca del Río se llevó a cabo la final de baile estudiantil de Bachilleres de Veracruz y fue todo un éxito la noche.

Muy felices estaban los organizadores del evento el grupo socio cultural IGNIS quienes lograron reunir un buen numero de alumnos que hicieron que esta noche de fiesta fuese fabulosa.

Ganadoras absolutas el grupo de las Gansters del 6º. C quienes demostraron ser excelentes bailarinas y con una coreografía muy movida se llevaron los aplausos de la noche y por lo consiguiente el trofeo de ganadoras del primer lugar

Una vez concluido el concurso todos los alumnos no dejaron en ningún momento la pista de baile y hasta altas horas de la madrugada la disco se vio repleta y con mucho animo y seguramente este julio el WTC estará al doble de lleno por la próxima graduación de estos chavos que egresan con éxito de sus estudios de bachillerato.

De acuerdo con la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia más del 60 por ciento de las especies mexicanas de anfibios están en peligro de extinción, porque la sustentabilidad ecológica ha sido afectada en forma significativa, y, de no aplicar medidas para mitigar estos efectos, el daño en el ecosistema será lamentable.

México ocupa el quinto lugar a escala mundial en cuanto a diversidad de anfibios. Se conoce la existencia de 15 familias, 43 géneros y 363 especies descritas en el territorio nacional, entre las que se encuentran ranas, sapos, salamandras y célidos. De ellas, más del 60 por ciento son endémicas, muchas pertenecientes a ambientes reducidos.

Pero el país está entre los primeros cinco países con el mayor número en peligro de extinción. Colombia cuenta con 208 especies amenazadas; nuestra nación, con 191; Ecuador, con 163; Brasil, con 110, y China, con 86.

Ejemplo de anfibios desaparecidos de esta nación son las salamandras pseudoeurycea smithi, thorius infernalis, ambystoma leorae y pseudoeurycea unguidentis. Regiones de México altamente vulnerables para las especies endémicas son: la zona de Xochimilco, el Lago de Pátzcuaro –donde se encuentra en situación crítica la salamandra ambystoma dumerilis– y Río Frío.

A razón de esto la UNAM encabezará en el país la celebración del Año Internacional de los Anfibios 2008 –cuyas actividades iniciaron hoy 29 de febrero–, a fin de contribuir a la conservación de estos animales.

La delegación Iztacalco presentó una denuncia en el Ministerio Público debido a que la responsable del Centro de Servicios y Atención Ciudadana (Cesac) de esta demarcación, Yesenia Karina Arvizu, descubrió que sustrajeron de su cuenta electrónica la clave de acceso y la contraseña de usuarios.

A partir del robo de dichas claves se han detectado correos electrónicos enviados supuestamente desde el Cesac, los cuales impulsan una campaña de desprestigio al gobierno delegacional y a su titular, Erasto Ensástiga Santiago, informó un comunicado.

Arvizu Mendoza descubrió que quien sustrajo la clave y contraseña, borró información resguardada y usó el banco de datos para enviar a 1,200 vecinos y usuarios del Cesac información dolosa para dañar la imagen del gobierno de Iztacalco.

Debido a esta situación se presentó una denuncia ante el Ministerio Público, en la Coordinación Territorial Iztacalco 2, y se inició la averiguación previa correspondiente contra quien resulte responsable de este delito cibernético.

Asimismo se empezaron a enviar notas aclaratorias a los usuarios del Cesac, en la que se les informa que la dirección electrónica yadiztac@yahoo.com.mx ya no será usada por el gobierno y se les solicita ignorar cualquier comunicación que reciban de dicha cuenta.

Agregó que en breve se informará a la comunidad de Iztacalco la nueva dirección de correo
electrónico del Centro de Servicios y Atención Ciudadana, y para cualquier duda o aclaración se ponen a sus órdenes los números telefónicos 56 54 55 96 y 56 50 35 43.

Un navegador que le ofreció a millones de personas la primera experiencia de navegar por la internet tiene los bytes contados.

Netscape Navigator, hoy en día propiedad de AOL, tendrá su último día de gloria en el ciberespacio el 1º de marzo de 2008, según lo anunció la compañía.

En los años 90, cuando las “punto com” empezaron a despegar, el navegador era usado por el 90% de los internautas.

Desde entonces todo ha ido en picada hasta llegar al 0,6% mientras otros navegadores como el Explorer de Microsoft, el Firefox o Flox se han repartido a sus usuarios.

Antes de desaparecer, la compañía recomienda que los internautas se cambien a Firefox o Flock, debido a que fueron construidos con la misma tecnología que Navigator.

“Yo creo que nosotros somos la esperanza de lo que fue Netscape”, le dice a la BBC Mitchell Baker, presidenta de la Fundación Mozilla, que coordina el desarrollo de Firefox.

“Hemos tomado muchas de las cosas que empezó Netscape, pero las hemos llevado más lejos en términos de participación pública”, agrega Baker, que fue una de las primeras trabajadoras de Navigator en 1994.

Una ventana a internet

Logo de Firefox.
Hoy en día Firefox es el mayor competidor de Explorer.
Netscape fue creado por Marc Andressen quien como estudiante fue uno de los creadores de Mosaic, el primer navegador popular.

Netscape Communications Corporation lanzó su primera versión en 1994.

Shawn Hardin, presidente de Flock, considera que Netscape desempeñó un papel importante en hacer de internet “un importante fenómeno de mercado de masas”.

“Netscape tuvo un papel crítico en tomar todos estos ceros y unos -un ambiente muy académico y técnico- para darle una forma gráfica de manera tal que cualquier persona pudiera conectarse y consumir información”, agregó.

Otras compañías capitalizaron el éxito de Netscape, como Microsoft, que empezó a enlazar el Internet Explorer con su sistema operativo de Windows.

Esto creó una disputa sobre el comportamiento anti competitivo. Explorer domina el mundo de los navegadores con un 80% del mercado.

Como resultado, Netscape se hizo inviable.

“Aun cuando grupos internos de AOL han invertido mucho tiempo y energía para revivir el Netscape Navigator y arrebatarle una cuota del mercado al Microsoft Internet Explorer, estos esfuerzos no surtieron efecto”, publicó Tom Drapeau en su blog de Netscape el año pasado, cuando por primera vez se anunció la posible desaparición de la plataforma.

¿Posible regreso?

Logo de Flock.
Flock y Firefox son los navegadores que Netscape recomienda a sus viejos susuarios.
Durante esta última semana, los usuarios de Netscape recibieron un mensaje anunciando la decisión del cierre.

“Dada la estrategia de negocio de ahora tiene AOL, el navegador Netscape será descontinuado el 1º de marzo de 2008″, decía la nota.

Después sugería a los usuarios cambiarse a Flock o Firefox.

Firefox es el mayor competidor de Explorer, particularmente en Europa donde tiene el 28% del mercado, según varias estadísticas.

Sin embargo hay usuarios de Netscape que no están contentos con la idea de cambiarse de navegador.

“Estoy triste. Flock necesita mejorar y no me agrada la interface de Firefox. ¡Soy un huérfano”, se lee en uno de los blogs de Netscape.

Otros que han publicado comentarios en el blog predicen que el navegador regresará.

“Netscape es maravilloso, y lo será en el futuro”, se lee en otro.

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